引言：魏文王問名醫(yī)扁鵲，你們家三兄弟都精于醫(yī)術，到底哪一位醫(yī)術最好呢？“扁鵲回答說：”大哥最好，二哥次之，我最差?！拔耐踉賳枺骸蹦菫槭裁茨阕畛雒兀俊氨怡o答說：”我大哥治病，是治病于病情發(fā)作前。由于一般人不知道他事先已經鏟除了病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們村子里才有名。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時，病人痛苦萬分，病人家屬心急如焚。此時，他們看到我在經脈上穿刺，用針放血，或在患處敷以毒藥以毒攻毒，或動大手術直指病灶，使重病人病情得到緩解或很快治愈，所以我名聞天下，魏王大悟。

此故事告訴我們：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數的企業(yè)經營者均未能體會到這一點。

在中國醫(yī)療器械行業(yè)，有一部分做常規(guī)醫(yī)療器械的中小型廠家在找到區(qū)域代理商并做到一定規(guī)模以后，為省費用，不配置區(qū)域經理去維護市場，去做大市場，而是主動放棄對市場掌控的主動權，一味的依靠代理商。等到這個錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。彌補得好，當然是對市場影響不大，但更多的時候是亡羊補牢，為時已晚。

當有實力的代理商，通過代理賺到較豐厚的利潤后，出于公司的發(fā)展，有實力的醫(yī)療器械代理商會轉型成為廠家，成為廠家的競爭對手，遇到這種情況，我們又該怎樣處理？

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